為企業(yè)產品做設計，設計師經歷的最大困難往往會是應對產品的復雜性。譯者讀過的諸多解決復雜設計問題的文章中，要么是從設計專業(yè)角度去解構分解問題，再剝離難點逐個擊破，要么是從源頭分析，對設計需求做簡化和平衡去控制復雜度的影響范圍。本文則從管理人員和意見、產品設計本身兩個方面去應對復雜性的難題，特別適合以擁有“復雜業(yè)務邏輯構成的中后臺產品”和“復雜成員身份組成的多元化團隊”為標志的1688，也推薦給各位toB產品的設計師看看。

產品設計中的復雜性以兩種方式呈現(xiàn)：1）管理人員和意見的復雜性。2）產品設計本身的復雜性。它在產品設計中并非像功能、用戶和涉眾那樣顯眼，因而讓我吃過一些虧。在此我愿意分享一些見解，幫助大家學習如何在大型設計項目中應對這些復雜性。

改變對話方式

我們從改變對話方式開始，因為這是一個面向管理設計項目的主題。作為設計師，我們經常從其他設計師那里接過項目或者需求，并接受它們的現(xiàn)狀。剛開始我們在只掌握了很少信息的情況下，都會試圖把設計做好，但往往會因為應對不斷變動的各種限制，被迫在設計上妥協(xié)，最后結果只能是令人失望的。

產品設計困難的一部分在于高風險的環(huán)境中，會夾雜許多人的意見?？杀氖牵O計的發(fā)聲還不屬于這些意見之中。許多設計師很自然的就開始抱怨公司的業(yè)務，其實應該責怪的是設計師本人。

“作為設計師的責任之一就是改變對話方式，我們需要教育客戶、老板和團隊如何制定成功的設計流程?！?

這并非易事，有時候我會覺得設計理念的宣講是對牛彈琴，但它確實沒有捷徑可走，我可以分享一些技巧看看是否對大家有幫助。

預先引導

項目啟動時，我會給相關涉眾快速介紹設計流程，展示關鍵階段和期待的設計交付。然后在項目的不同階段，我會提醒各位目前項目進展以及接下來的目標是什么。

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圖1、流程案例與交付時間線

為了更好的解釋流程，我認為說明“何種反饋是我期望得到并且何時得到”非常重要。有時候我甚至會解釋反饋為何是必須的。如此一來，各方對如何幫助設計成功就建立起了共同的責任。

向上交流

無論何時啟動一個設計項目，我都會要求跟老板見面。通常是CEO或者我能夠觸及的最高級別負責人。我希望從他們那里直接了解愿景及期望結果。

我會對此進行詳細的記錄，并視圖捕捉與愿景和期望有關的情緒與聲音，在宣講設計決策時可以派的上用場。這點很有效，因為沒人愿意與老板爭辯。

當事情變得像往常一樣混亂時，我試著將我在與老板的溝通會議中聽到的內容重新強調。作為設計實踐者，我們的工作就是以優(yōu)雅的解決方案實現(xiàn)公司的愿景，沒有比“來自管理層的聲音”更好的方式來跟大家溝通全局形勢了。

共情理解

在需求挖掘階段，我們習慣將執(zhí)行者與關鍵涉眾召集在一個房間里，讓他們描述對客戶的理解。此時的目標是讓涉眾卸下防御，回頭從共情的角度來思考產品。

我們使用了一種名為“共情地圖”的設計方法來方便展開討論。前提很簡單，詢問你的涉眾“不同角色的客戶在想什么、做什么、說什么、聽什么以及感受到什么”。我們經常在產品的某個具體場景或者交互細節(jié)里為2-3名關鍵人物角色去使用共情地圖。

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圖2、來自團隊各方對共情地圖一知半解的描繪

在一系列項目中使用這項技巧之后，我們得到了驚人的一致反饋：“這是大家第一次跟所有高管在一個房間里談論我們的客戶，確實很有見地”。因此我們沿用了這種方法，正如上圖所示。

初看起來有些做作，但跟系統(tǒng)真實用戶任務及洞見挖掘聯(lián)系起來時，這種方法就很有效了。在許多情況下，那些我合作過的從未參加如此嚴格設計流程的涉眾們，恰好從此開始以良性的方式幫助我們建立了設計權威。